Manajement Reward

Pengaruh Pemberian Reward terhadap Kepuasan Kerja Karyawan
pada Bank Riau

Raja Ali

Abstract: This research aims to analyze ang describe the effects of reward on employees' work satisfaction
at Riau Bank. The benefit of this research was to provide informationfor the consideration of the stakehold-
ers andfinancial institutions concerned with placement and motivational training. Research method was
verificative and descriptive one. Descriptive survey and explanatory survey were used Employees working
at marketing Department, credit and costumer service of Riau Bank both in the headquarter and in the
branch ofjices were used as sample population. Samples were taken through Proportional Stratified Ran-
dom Sampling method according to eductional level Ofthe employees. Data were collected by inlervieiw.
questionaire distribution, and observation. Data were analyzed by Structural Equation Modeling (SEM).
While hypothesis was tested by regression weight/loadingfactor The results showed trhat reward did not
have any significant effect on employees' work satisfaction at Riau Bank.

Keywords: reward, employees' work satisfaction

Sumber daya manusia dalam organisasi merupakan
aspek yang menentukan keefektifan suatu organisasi.
Irnplikasinya, organisasi perlu senantiasa merekrut dan
menyeleksi karyawan secara efektif. Selain itu orga-
nisasi juga berusaha untuk mempertahankan sumber-
daya yang potensial agar tidak berdampak pada
perpindahan karyawan. Tingkat perputaran karyawan
yang tinggi akan berdampak negatif terhadap orga-
nisasi, seperti menciptakan ketidakstabilan terhadap
kondisi kerja dan peningkatan biaya sumber daya
manusia. Hal tersebut menjadikan organisasi tidak
efektif karena perusahaan kehilangan karyawan yang
berpengalaman dan perlu melatih karyawan baru.
Keinginan mengakhiri tugas atau meninggalkan
organisasi berhubungan negatif dengan kepuasan
kerja. Menurut Miner (1992) kepuasan kerja merupa-
kan tanggapan emosional terhadap situasi kerja.
Individu-individu yang merasa terpuaskan dengan
pekerjaannya cenderung untuk bertahan dalam orga-
nisasi, sedangkan individu-individu yang merasa
kurang terpuaskan dengan pekerjaanya cenderung
untuk keluar dari organisasi. Kepuasan kerja yang
dirasakan dapat mempengaruhi pemikiran seseorang

untuk keluar. Evaluasi terhadap berbagai alternatif
pekerjaan, yang pada akhirnya akan mewujudkan
terjadinya perputaran karena individu yang memilih
keluar organisasi akan mengharapkan hasil yang lebih
memuaskan di tempat lain. Dampak ketidakpuasan
selain dalam bentuk meninggalkan pekerjaan atau
keluar dari organisasi dapat berupa ketidak hadiran.
Untuk meningkatkan kepuasan karyawan dapat
dilakukan dengan membenahi struktur penggajian
sehingga terjadi sistem penggajian yang adil dan
karyawan dapat merasakan kepuasan kerja.
Di samping itu, setiap organisasi menggunakan
berbagai imbalan untuk menarik dan mempertahankan
orang dan memotivasi mereka agar mencapai tuiuan
pribadi mereka dan tujuan organisasi. Misalnya saja
dengan cara memberikan kepada karyawan betupa
upah, alih tugas, promosi, pujian dan pengakuan dan
juga membantu menciptakan iklim yang menghasil-
kan pekerjaan yang lebih banyak tantangannya dan
memuaskan. Sebaliknya, para karyawan menukar-
kannya dengan waktu, kemampuan, keahlian, dan
usaha untuk mendapatkan imbalan yang sesuai.
Hubungan antara organisasi dan karyawan tersebut

5

YohanasOemar adalah dosen FakuNas ~kbnomi
UniversitasRiau, Kandidat DoklorProgran2 Pasca Sarjana Universitas Brawijaya

126

O e a a r , Pengaruh P e m b e h n Reward lerhadap Kepuasan Kerja Karyawan pada Bank Riau

127

oleh Schein (1988) disebut sebagal kontrak psikologis. selain reward terhadap karyawan yang bekerja di
Selanjutnya, ia menyatakan bahwa setiap individu sektor perbankan guna pencapaian kepuasan kerja
mempunyai sejumlah harapan dari organisasi dan seperti yang diharapkan.
organisasi mempunyai harapan dari mereka. Harapan
harapan tersebut tidak hanya mencakup berapa METODE
banyak pekerjaan yang harus dikerjakan untuk sejum-
Penelitian ini bersifat verifikatif dan deskriptif
lah upah, tetapi juga melibatkan keseluruhan pola, hak- yang bertujuan untuk memperoleh deskripsi tentang
hak, hak istimewa, dan kewajiban antara para pekerja ciri-ciri program diklat terhadap kinerja karyawan
dan organisasi.
Bank Riau dan sifat penelitian verifikatif pada dasar-
Berdasarkan argumentasi tersebut, maka dapat nya ingin menguji kebenaran dari suatu hipotesis yang
dipahami bahwa sasaran utama dari program imbalan dilaksanakan melalui pengumpulan data di lapangan.
adalah; menarik orang yang berkualitas untuk berga- Dalam penelitian ini akan diuji apakah ada p&garuh
bung dalam organisasi, mempertahankan karyawan yang signifikan antara program diklat terhadap kinerja
agar tetap datang bekerja, dan memotivasi karyawan karyawan pada Bank Riau. Dengan demikian, metode
.
untukmencapai tingkat prestasi yang tinggi.
penelitian yang digunakan adalah metode descrip-
Selanjutnya, dengan bal tersebut, kondisi dari tive survei dan metode explanatory survei.
pada Bank Riau, terlihat bahwa lnasih terbatasnya
Populasi dalam penelitian ini adalah para karya-
atau lemahnya pemberian motivasi kerja karyawan wan Bank yang bekerja di Bank Riau pada bagian
tersebut pada kondisi situasi kerja antara lain, yaitu Pemasaran, Kredit dan Customer. Service baik di
kinerja karyawan belum terukur dengan baik, ter- Kantor Pusat maupun Kantor-kantor Cabang Bank
utamadalam memberikan penilaian akhir tahun, seba- Riau berdasarkan pada jenjang pendidikannya yang
gai dasar untuk memberikan penghargaan. Selain itu berjumlah 531 orang. Berdasarkan pada jumlah
kepuasan kerja, di sampingpemberian gaji dan masla- karyawan tersebut di atas, maka pengambilan sampel
hat ataupun promosi karyawan acap kali belum dapat dilakukan dengan metode Proporsional Stratified
merasakan suatu kepuasan kerja.
Randonz Sampling dengan jumlah sampel sebanyak
Dalam upaya meningkatkan kinerja atau prestasi 130 orang (25%) yang berdasarkan pada jenjang pen-
kerja karyawan Bank Riau, perlu dilaksanakan upaya didikan karyawan Bank Riau-Pekanbaru (Arikunto,
peningkatan kualitas karyawannya melalui suatu 1993:107).
penerapan kebijaksanaan pemberian motivasi kerja
Sumber data yang diperoleh penulis dengan
yang efektif dan berkesin&bungan serta konsisten. menggunakan teknik wawancara, kuesioner, obser-
Dalam penerapan pemberian motivasi kerja yang vasi. Teknik Analisis Data yaitu Structural Equa-
demikian tersebut diharapkan dapat terciptanya karya- tion Modeling (SEM). Dari keluarga SEM yang
wan yang berkinerja tinggi dan mampu mendukung ulnum digunakan adalah program aplikasi Linier
pembangunan Pemda Riau, sehingga tujuan pemba- Structural Relation (LISREL) dan Analysis of Mo-
ngunan daerah dapat berjalan sesuai dengan tuntutan ment Structures (AMOS). Uji Hipotesis dengan uji
lingkungan dan visinya sebagai, pusat salah satu r.egression weight/loading factor. Uji ini dilakukan
elemen pendorong dan pengayom dalam mewujudkan sama dengan uji t terhadap regression lveigh~/load-
kesejahteraan masyarakat daerah.
ing factodkoefisien 2.
Berdasarkan problem statement di atas rumusan
masalah yang muncul adalah apakah pemberian re-
HASIL
ward berpengaruh terhadap terhadap kepuasan kerja
Reward didefinisikan sebagai imbalan yang
karyawan pada Bank Riau?
diberikan perusahaan terhadap karyawan berdasarkan
Penelitian bertujuan untuk meuganalisis dan men-
jelaskan pengaruh pemberian reward terhadap ke- alas kinerja sedangkan punishment secara opera-
penelitian ini didefinisikan sebagai sanksi
puasan kerja krilyawan pada Bank Riau. Hasil peneli- sional dala~n
atau teguran yang disebabkan karena tidak tercapai-
tian ini diharapkan dapat bermanfaat sebagai infonnasi
yangperlu diperhatikan oleh para pengambil kebijakan nya kontrak kerja antar pemberi kerja dengan peneri-
dan lembaga-lembaga keuangan yang bersentuhan ma kerja. Pengukuran terhadap variabel reward dan
dengan penempatan dan pemberian nlotivasi lain punishnzent meliputi indikator-indikator sebagai

~

~

128 JURNAL APLIKASI MANAJEMEN, VOLUME 5, NOMOR I . APRIL 2007

berikut: reward (X5.1) dan purnishment (X5.2).
Persepsi responden tentang reward danpurnishment
responden dapat dilihat pada Tabel 1.

Tabel 1 Tabel Frekuensimersentase Indikator Variabel
Reward dan Punisltment

(Sumber: Oemar. 2006)

BerdasarkanTabel 1 dapat diketahui bahwadari
130 orang responden yang diteliti secara umum per-
sepsi karyawan terhadap variabel reward dan pun-
ishment (X5) berada pada daerah sangat positif
dengan rata-rata skor 3.33 dan ha1 ini dinyatakan
sangat baik. Indikator pembentuk variabel reward
danpunishmentyang mempunyai respon paling tinggi
adalahpunishment (X5.2) dengan rata-rata skor 3.38,
disusul kemudian oleh indikator reward (X5.1) dengan
rata-rata skor 3.27. Hal ini menunjukkan bahwa re-
warddanpunish~nent Bank Riau didasarkan pada
di
imbalan maupun ganjaran atas perilaku individu.
Hasil uji konstruk rewarddanpunishment (X5)
dievaluasi berdasarkan goodness offit dengan krite-
ria model serta nilai kritisnya. Dari evaluasi model
yang diajukan menunjukkan bahwa evaluasi terhadap
konstruk secara keseluruhan menghasilkan nilaipro-
bability di bawah 0.05 atau nilai critical ratio lebih
besar dari t,,,. Sehingga variabel yang dapat diguna-
kan sebagai indikator atau dimensi dari reward dan
~unishment
dapat diamati dari nilai loading factor
atau koefisien lambda (A)dan tingkat signifikansinya,
yang mencerminkan masing-masing variabel sebagai
indikator reward danpunishment tampak pada Tabel
2.

Tahel2 Loading Factor (h)Pengukuran Rewarddan Ptc-
rrislrnrerrt

Variabel
Indikator

X5.1

X5.2

sum be^:

Oemnr. 2006)

BerdasarkanTabel2 dapat diketahui bahwa indi-
kator yang paling kuat untuk mengukur variabel re-
ward dan punishment adalah indikatorpurnishrlzent
(X5.2) dengan nilai loadingfactor 0.934 dan reward
(X5.1) dengan nilai loading factor 0.586 dari uji
goodness offit hasilnya tidak menunjukkan hasil yang

Loading
Fnclor (2)

Critical Probabil;@
Ketcrangan
Ratio
(P)
Fix
***
Signifikan
***
Signifikan
Fix

0.586

0.934

baik atau memenuhi kriteria ha1 ini disebabkan oleh
indikator pembentuk variabel hanya terdiri dari dua
indikator sehingga semua indikator dimasukkan ke
dalam analisis model keseluruhan.
Analisis pengaruh langsung (direct effect),
pengaruh tidak langsung (Indirect Efj&s), dan
pengaruh total (Total Effects) antar konstruk dari
model dapat dibandingkan untuk mengevaluasi
pengaruh setiap konstruk terhadap pengaruh langsung
yang tidak lain adalah koefisien dari semua garis
koefisien dengan anak panah satu ujung, sedangkan
efek tidak langsungadalah efek yang muncul melalui
sebuah variabel antara (intervening variabel) dan
efek total adalah efek dari berbagai hubungan
(Augusty, 2005), yang hail uji ditunjukkan bahwaefek
langsung reward terhadap job satisfactio~z sebesar
-0.016 dan tidak langsung -0.016 dan secara total -
0.01 6. Sehingga hipotesis yang diajukan ditolak, yaitu
bahwa reward berpengaruh terhadap job satisfac-
tion.

PEMBAHASAN

Berdasarkan hasil penelitian di lapangan menun-
jukkan bahwa reward tidak mempunyai pengaruh
yangsignifikan terhadapjobsatisfaction. Hal ini dili-
hat dari hasil analisis SEM menunjukkan bahwa re-
wardtidak berpenga~uh
signifikan terhadapjohsatis-
faction. Hasil ini dibuktikan dengan adanya nilai t
hitung (critical ratio) yang lebih besar dari tId,, dan
nilaiprobabililyatau nilai p lebih kecil dari 0,05. Pene-
litian ini juga menunjukkan adanya hubungan negatif
antara reward dengan job satisfaction yang ditandai
dengan koefisien jalur negatif. Hal tersebut dilihat dari
nilai regression weight estimate sebesar 1.000 dan
standardized regression weigth -0.0 16. Dengan
demikian, dapat disimpulkan bahwa reward tidak
memberi pengaruh langsung-terhadapjob satisfac-
tion. Artinya, reward tidak membuat karyawan ter-
sebut dapat meningkatkan kinerja. Hasil ini tidak sesuai
dengan riset sebelurnnya yang dilakukan Alvero.
Dilihat dari efek langsung antarareward&purz-
ishment dengan kinerja dengan arah positif sehesar -
0.016. Efek tidak langsung dengan nilai negatif 0,000
sedangkan efek total yang merupakan penjumlahan
efek langsung dan efek tidak langsung diperoleli ang-
ka sebesar-0.016. Dengan demikian, dapat disimpulkan
bahwa hipotesis, yang nienyatakan bahwa reward
berpengaruh signifikan terhadap job salisjflclion
ditolak.

Oemar, Pengaruh Pembe~ian
Reward terhadap Kepuasan Kerja Karyawan pada Bank Riau

Penelitian ini secara teoretis diharapkan dapat
menemukan hubungan kausal antararewarddanpu-
nishment dan kinerja. Temuan dari hubungan kausal
antara konstruk atau variabel laten tersebut secara
terperinci dijelaskan bahwa terdapat pengan~h
ncgatif
signifikan variabel reward terhadap job sarisfaction
karyawan. Pengaruh negatiftidak signifikan ini berarti
reward yang diterima karyawan dalam bekerja tidak
membuat dia puas dalam~bekerja.
Menurut Mathis dan Jacson (2000), kepuasan
kerja adalah keadaan emosi yang positif dari evaluasi
pengalaman kerja seseorang. Faktor kritis kepuasan
kerja adalah apa yang diterima oleh katyawan sebagai
penghargaan dari pekerjaannya.
Kepuasan kerja tercapai tidak hanya karena
adanya rewardyang tinggi atas prestasi kerja mereka
akan tetapi juga hal-ha1 yang bersangkutan dengan
kebutuhan hidup karyawan. Karena perilaku anggota
organisasi dipengaruhi oleh kebutuhan-kebutuhannya,
Abraham Maslow membedakan kebutuhan ini, seba-
gai beriknt: (1) Kebutuhan psikologis; makan, peru-
mahan, kehangatan dan keinginan fisik lainnya. (2)
Kebutuhan keamanan; keamanan dan perlindungan
(3) Kebutuhan kasih sayang dan rasa memiliki;
keinginan untuk memberi dan menerima kasih sayang
dan persahabatan. (4) Kebutuhan penghargaan; peng-
hargaan diri dan penghargaan dari orang lain. (5)
Kebutuhan aktualisasi; "Apa yang seseorang dapat
lakukan, ia harus melakukan".
Urutan kebutuhan menurut Maslow tersebut
sudah ditentukan berdasarkan kepentingannya sehing-
ga yang disebut terdahulu mempakan kebutuhan yang
lebih penting daripada yang berada di bawahnya.
Keinginan mengakhiri tugas atau meninggalkan
organisasi berhubungan negatif dengan kepuasan
keda. Menurut Miner (1992) kepuasan kerja merupa-
kan tanggapan emosional terhadap situasi kerja.
Individu-individu yang merasa terpuaskan dengan
pekerjaannya cenderung untuk bettahan dalam orga-
nisasi, sedangkan individu-individu yang merasa
kurang terpuaskan dengan pekerjaaanya cenderung
untuk keluar dari organisasi. Kepuasan kerja yang
dirasakan dapat mempengaruhi pemikiran seseorang
i
untuk keluai. ~ v a l u i s terhadap berbagai alternatif
pekerjaan, yang pada akhirnya akan mewujudkan
terjadinya perputaran karena individu yang memilih
keluar organisasi akan mengharapkan hasil yang lebih
memuaskan di tempat lain. Dampak ketidakpuasan

selain dalam bentuk meninggalkan pekerjaan atau
keluar dari organisasi dapat berupa ketidak hadiran.
Menurut Mathis dan Jackson (2000), kepuasan
kerja ini selain berpengaruh terhadap perputaran tena-
ga kerja juga dapat berpengaruh terhadap komitmen
organisasi dan selanjutnya mempengaruhi tujuan
produktivitas, kualitas dan pelayanan. Komitmen orga-
nisasi adalah tingkat kepercayaan dan penerimaan
karyawan terhadap tujuan organisasi dan mempunyai
keinginan untuk tetap ada di dalam organisasitersebut.
Orang-orang yang relatif puas dengan pekerjaanya
akan lebih berkomitmen pada organisasi dan orang-
orang yang komitmen terhadap organisasi lebih munz-
-
kin untuk mendapatkan kepuasan lebih besar.
Karyawan yang berkomitmen pada organisasi akan
lebih produktif. Orang-orang yang tidak puas dengan
pekerjaannya atau kurang berkomitmen pada orga-
nisasi akan terlihat menarik diri dari organisasi baik
melalui ketidak hadiran atau masuk keluar yang tidak
beraturan.
Luthans (1995) menyatakan bahwa kepuasan
kerja memiliki tiga dimensi, yaitu: (1) Kepuasan kerja
adalah tanggapan emosional seseorang terhadap
situasi kerja. (2) Kepuasan kerja seringkali ditentukan
oleh sejauhmana h a d kerja memenuhi atau melebihi
harapan seseorang. (3) Kepuasan kerja mencermin-
kan hubungan dengan berbagai sikap lainnya dari
individu.
Untuk meningkatkan kepuasan karyawan dapat
dilakukan dengan membenahi struktur penggajian
sehingga terjadi sistem penggajian yang adil dan
karyawan dapat merasakan kepuasan kerja.
Setiap organisasi menggunakan berbagai jenis
imbalan untuk menarik dan mempertahankan orang
dan memotivasi mereka agar mencapai tujuan pribadi
mereka dan tujuan organisasi. Cara dan waktu men-
distribusikan imhalan tersebut bergantung pada masing
masing sistem yang digunakan pimpinan. Umumnya
imbalan yang diberikan kepada karyawan berupa
upah, alih tugas, promosi, pujian dan pengakuan. Di
samping juga membantu menciptakan iklim yang
menghasilkan pekerjaan yang lebih banyak tantangan-
nya dan memuaskan. Oleh karena, imbalan ini diang-
gap penting oleh para karyawan, maka imbalan terse-
but mempunyai dampak yang penting atas perilaku
dan prestasi.
Untuk menarik orang agar dapat berada di orga-
nisasi, dan mempertahankan agar mereka datang
bekerja, dan memberi motivasi agar bekerja secara

JURNALAPLIKASI MANAJEMEN, VOLUME 5, NOMDR I. APRIL 2007

sungguh-sungguh, maka pimpinan harus memberi
imbalan bagi karyawannya. Sebaliknya, para karya-
wan menukarkannya dengan waktu, kemampuan,
keahlian, dan usaha untuk mendapatkan imbalan yang
sesuai. Hubungan antara organisasi dan karyawan
tersebut oleh Schein (1988) disebut sebagai kontrak
psikologis. Selanjutnya, ia menyatakan bahwa setiap
individu mempunyai sejumlah harapan dari organisasi
dan organisasi mempunyai harapan dari mereka.
Harapan-harapan tersebut tidak hanya mencakup
berapa banyak pekerjaan yang harus dikerjakan untuk
sejumlah upah, tetapi juga melibatkan keseluruhan
pola, hak-hak, hak istimewa, dan kewajiban antara
para pekerja dan organisasi.
Berdasarkan argumentasi tersebut, maka dapat
dipahami bahwa sasaran utama dari program imbalan
adalah menarik orang yang berkualitas untuk berga-
bung dalam organisasi, mempertahankan karyawan
agar tetap datang bekerja, dan memotivasi karyawan
untuk mencapai tingkat prestasi yang tinggi. Gambar-
an di atas mencoba mengintegrasikan kepuasan,
motivasi, prestasi, dan imbalan sebagaimana digam-
barkan dalam model Porter & Lawler tentang moti-
vasi dan kepuasan. Padamodel tersebut menunjukkan
bahwa motivasi untuk mendorong upaya tidak cukup
menimbulkan prestasi yang dapat diterima. Prestasi
berasal dari kombinasi antara usaha individu (karya-
wan) dengan tingkat kemampuan, keterampilan, dan
pengalaman individu (karyawan). Selanjutnya,
pimpinan melakukan evaluasi terhadap prestasi yang
dihasilkan individu (karyawan), baik secara formal
maupun informal. Sebagai hasil dari evaluasi tersebut,
maka ada dua jenis imbalan yang dapat didistribusi-
kan, yaitu imbalan intrinsik dan imbalan ekshinsik.
Keduajenis irnbalan tersebut kemudian dievaluasi oleh
individu (karyawan). Jika imbalan tersebut memuas-
kan dan adil, maka individu (karyawan) akan mencapai
tingkat kepuasan tertentu, demikian sebaliknya.
Jika anggota organisasi merasa bekerja lebih be-
rat daripada anggota lainnya dan merasa memperoleh
penghargaan yang lebih sedikit daripada yang diharap-
kan, maka yang bersangkutan mungkin akan bersikap
negatif terhadap kerja, atasan atau rekan kerja
mereka. Di lain pihak apabila yang bersangkutan akan
bersikap positif terhadap kerja, jika mereka merasa
bahwa usaha yang telah dicurahkan dihargai secara
adil dan diperlakukan dengan baik.

Ketidakadilan atau ketidakpuasan terjadi apabila
prestasi (penghargaan) yang diterima seseorang
dalam suatu hubungan adalah tidak proporsional
dengan apa yang telah diberikan dalam hubungan
tersebut. Secara lebih eksplisit, teori ekuitas didasar-
kan pada premis bahwa ketika seseorang memban-
dingkan situasi mereka sendiri dengan situasi lain dan
mempunyai suatu perasaan ketidakadilan, dan karena
kurangnya prestasi untuk kontribusi mereka, mereka
mengalami tekanan yang meningkat dan berjuang
untuk menguranginya.
Pekerja yang dibayar lebih akan meningkatkan
usaha mereka, dengan memproduksi lebih banyak,
sebagai suatu cara untuk mengurangi ketidakadilan,
sedangkan pekerja yang dibayar lebih rendah akan
memproduksi lebih sedikit untuk mencapai suatu ke-
seimbangan antara prestasi kontribusi.
Jenis imbalan yang dapat didistribusikan, yaitu
imbalan intrinsik dan imbalan ekstrinsik. Kedua jenis
imbalan tersebut kemudian dievaluasi oleh individu
(karyawan). Jika imbalan tersebut memuaskan dan
adil, maka individu (karyawan) akan mencapai tingkat
kepuasan tertentu, demikian sebaliknya.
Imbalan intrinsik dan imbalan ekstrinsik. Untuk
memahami kedua kategori imbalan tersebut, maka
pertama-tama yang harus dipertimbangkan adalah
imbalan apa yang dinilai oleh orang yang bersangkut-
an. Seseorang akan berupaya sedikit saja, jika imbalan
yang diberikan tidak mempunyai nilai. Baik imbalan
intrinsikmaupun imbalan ekstrinsik keduanya mempu-
nyai nilai (Guzzo, 1999).

KESIMPULAN DAN SARAN
Kesimpulan

Berdasarkan hasil penelitian yang diperoleh maka
dapat diambil kesimpulan variabel reward tidak
berpengaruh signifikan positif terhadapjob satisfac-
tion. Hal ini disebabkan masih banvak variabel
kepuasan kerja yang diharapkan oleh karyawan selain
rewardlimbaian dari hasil kerja yang diterimanya
misalnyaalihtugas, promosi, pujian dan pengakuan.
Di samping juga membantu menciptakan iklim yang
menghasilkan pekerjaan yang lebih banyak tantangan-
nya dan memuaskan. Walaupun imbalan ini sendiri
dianggap penting oleh para karyawan sehingga mem-
punyai dampak yang penting atas perilaku dan prestasi
karyawan.

Oemar. Pengaruh Pemberian Rewa,rd terhadap Kepuasan Ke~jaKaryawan pado Bunk Riau

131

Saran

Berdasarkan pembahasan di atas dapat disaran-
kan perlunya memperhatikan variabel-variabel lain
yang dapat meningkatkan kepuasan kerja karyawan
selain reward yang akan diberikan dari hasil kerja
mereka.

DAFTAR RUJUKAN

Amstrong, M. 1990. Manajemen Sumber Daya Manusia.
Jakarta: Elex Media Kornputindo.
Bums, T.J. 1992. Modem Human Resources Management
for Bank, 1"Edition. Toppan Co.. Ltd., Japan.
Davis, K., dan Newstrom, J.W. 1990. Human Behavior at
Work,Terjemahan. Jakarta: ErIangga.
Davis, K., dan Newstrom, J.W. 1993. Human Behavior at
Work Management, Heinemann. London.
Denison, D.R. 1990. Corporate Culture and Organiza-
tional Effectiveness. Canada: Jhon Wiley & Sons.
Hadari, N. 1998. Manajemen Sumber Daya Manusia untuk
Bisnis yang Kompetitif: Yoyyakarta: Gajah Mada Uni-
versity Press.
Heidjrachman, R., dan Husnan, S. 1994. Manajemen Perso-
nalia, Edisi 4, Cetakan Ketiga. Yogyakarta: BPFE
UGM.
Luthans,F. 1992. Organizational Behcvior, 6 th Edition.
Singapore: McGraw-Hill International Editions.
Mon. Nazir. 1988. Metode Penelitian. Cetakan Kedua,
Ghalialndonesia.
Mulla, N. 1994. Manajemen Personalia Aplikasi dalam
Perusahaan. Bandung: Penerbit PT Remaja Rosda
karya

Oemar, Y. 2006. Pengaruh Faktor Budaya Organismi, Pro-
gram Diklaf, Motivasi Kerja terhadap Kinerja
Kaiyawan dun Kepuasan Kerjapada PTBank Riau,
Malang: Program Pasca Sarjana, Universitas
Brawijaya. Malang
Piet, R., dan Sunalyanto, L.T. 1994. 87 Masalah Pokok
Dalam Regresi Berganda. Yogyakarta: Andi Offset.
Porter, M.E., dan Maulana, A. 1997. Strategi Bersaing;
Teknik Menganalisis lndustri dun Pesaing. Jakarta:
Erlangga.
Ranupandojo, H., dan Husnan.1986. Manajemen Perm-
nalia. Yogyakarta: BPFE.
Soekidjo,N. 1991. Pengembangunsumber Daya Manusia.
Jakarta: RinekaCipta.
Ronald, and Myers, R. 1990. Probabilily and Statistics
For Engineers andscientists. New York: Colier Mc
Millan International Edition.
Sondang, P.S. 1995. Manajemen Sumber Daya Manusia.
Cetakan Ketujuh. Jakarta: Bumi Aksara.
Sudjana. 1992. Teknik Analisis Regresi don Kurelasi, Edisi
Pertama. Bandung: Tarsito.
Suharsimi, A. 1993. Prosedur Penelitian: Suatu Pende-
katan Praktek. Edisi Revisi 1I. Jakarta: Rinelka Cipta.
Syafarnddin, A. 2001, ManajemenSumber Daya Manusia:
Strategi Keunggulan Kompetitif; Edisi Pertarna.
Yogyakarta: BPFE.
Walker, M.H., and Clan Paul L. Wiener. 1993. Metode dan
Analisis Penelitian: Mencari Hubungan, Terjemah-
an. Jakarta: Erlangga.
Werther, W.B., and Davis, K. 1993. Human Resources and
Personnel Management, Fourth Edition. Singapore:
McGraw-Hill.